RAL Online Jul. 24, 2020 - 5096 Views

Para uma Nova Gestão Municipal

Resumo: Este artigo trata da evolução da gestão municipal, desde a Gestão Clássica, Nova Gestão Pública e Governação em rede. A crise veio alterar o modelo de gestão, levando a adoção de um modelo híbrido que aglutina processos e valores das fases anteriores, como a centralidade do poder municipal, a procura de eficiência, sem descurar a participação dos munícipes e a colaboração intermunicipal. A literatura chama nova abordagem de Neo Weberiana.

 

 

Abstract: This article deals with the evolution of municipal management, from Classical Management, New Public Management and Network Governance. The crisis changed the management model, leading to the adoption of a hybrid model that brings together processes and values from the previous phases, such as the centrality of municipal power, the search for efficiency, without neglecting the participation of citizens and intermunicipal collaboration. Literature calls Neo Weberiana to this new approach.


1. Introdução

Antes de entrar no tema da gestão local é importante fazer uma breve incursão nos contributos mais importantes para os estudos municipais. Entre eles podemos apontar os estudos históricos, a sociologia do poder político, o planeamento urbano e as finanças locais.
No ponto de vista histórico, é importante sublinhar o papel dos municípios como arautos da liberdade política nos tempos do feudalismo e do poder senhorial.
Em segundo lugar, sobressai a abordagem sociológica que remonta aos anos cinquenta, a qual assenta em dois modelos fundamentais: a teoria elitista e o modelo pluralista. Estes dois modelos foram usados para explicar o poder local (Ver principalmente Dahl (1961) e Opello (1983) para o caso português). O trabalho deste último tem grande importância para o estudo do poder local em Portugal, ao ressaltar a ideia de que não se trata de um verdadeiro poder político, já que os autarcas continuam a comportar-se com administradores e os munícipes com administrados. Finalmente uma referência a Mozzicafredo e outros (1991) que caraterizaram o perfil dos autarcas e as suas áreas de intervenção dominante. Pese embora o alargamento das suas competências, grande parte do orçamento da altura era gasto na rede viária, saneamento básico, e exploração de serviços tradicionais-fornecimento de água, transportes e recolha do lixo.
A análise económica da realidade local tem-se reduzido às finanças locais, em que ressalta o trabalho de Rui Baleiras (1994) e José Costa (1995).
Não menos importante é a investigação nos domínios do urbanismo e planeamento urbano, em que se insiste na tendência de substituir o planeamento tradicional pelo planeamento estratégico que vê nos municípios entidades diferenciadas que entram em competição entre si, tendo em conta a sua história e cultura (F. Nascimento e A. Pereira, 1996).
É da confluência destas abordagens que podemos, desde já, tirar algumas conclusões (Rocha, 2000):

  • A primeira é de que não existe dicotomia entre política e administração, sendo que o presidente da câmara é simultaneamente político e gestor.
  • Em segundo lugar, as autarquias locais são organizações complexas com lógicas diferenciadas: a dos eleitos, dos funcionários autárquicos; dos contribuintes; dos eleitores, consumidores e residentes. Segundo Margarida Proença (1993), cada autarquia deverá assumir a sua própria identidade. Aliás não se trata de uma ideia revolucionária, pois, pelo menos desde o seu início, os municípios gozavam de autonomia organizativa, estabelecida na Carta de Foral.
  • Em terceiro lugar, com o desabar do Estado social, nos finais dos anos setenta, os municípios tenderam a desempenhar esse papel de coordenadores das atividades de caráter social.
  • Finalmente, as autarquias não podem limitar-se a substituir o Estado central, devendo adotar uma estratégia ganhadora, integrando progressivamente o modelo de governação Armando Pereira, 2000).

Análise Comparada

Mas se é verdade que a gestão municipal deve estar suportada nestes contributos, não é possível construir um modelo de gestão universal, já que os sistemas de gestão e governo local variam muito, designadamente na Europa (Rocha, 2010).
Assim Page e Goldsmith (1987), com base em diversas variáveis, dividem os municípios europeus em dois grandes grupos: países do Norte (Inglaterra, Dinamarca, Suécia e Noruega) e países do Sul (França, Itália, Espanha, Portugal e Grécia).
Enquanto nos países do Norte, os governos locais gozam de grande autonomia e desempenham um grande leque de funções, no Sul têm menos responsabilidades a nível local. Com a construção do Estado de Welfare, os governos locais passaram a implementar as políticas sociais, mas só no Norte.
Estas diferenças explicam-se historicamente já que no Sul os municípios sofreram a influência das reformas de Napoleão que dividiu o território em unidades administrativas dependentes do poder central. Mantiveram uma pequena dimensão, sendo a implementação das políticas sociais da responsabilidade do poder central.
Os países do Norte são o resultado da reforma protestante que acentuou a descentralização e autonomia do poder local. É por isso que se assistiu no Norte à recomposição municipal, como forma de conseguir economias de escala no fornecimento de serviços sociais.
A integração europeia veio diluir este contraste entre o Norte e o Sul através da Carta Europeia da Autonomia Local que impôs a todos o reconhecimento da autonomia. Também a capacidade de acesso aos fundos comunitários e os procedimentos impostos contribuiu para a uniformização da administração local dos estados membros da UE. Também a adoção generalizada da Nova Gestão Pública (NPM) veio também traduzir-se em governos cada vez mais similares de gestão a nível local.
Goldsmith (1992), com base no objetivo principal subjacente às tarefas desenvolvidas pelo governo local, identifica os seguintes modelos:

  • Modelo clientelista, ou de patronage correspondente aos países do Sul da Europa, cujos líderes têm um peso político acentuado. Os municípios tendem a ter pequena dimensão.
  • Modelo de Desenvolvimento Económico em que a principal tarefa consiste no desenvolvimento local e promoção do desenvolvimento económico. É o caso dos USA, Canadá e Austrália.
  • Modelo de Estado de Bem-Estar Social. Neste caso, os municípios são vistos como prestadores de serviços sociais. São exemplos os sistemas da Alemanha, Holanda, Reino Unido e países escandinavos.
  • Modelo de Promoção do Mercado. Segundo Goldsmith, há sinais de que os municípios ingleses e escandinavos estão a mover-se do Estado de Welfare para um modelo de mercado em que as suas funções são reduzidas ao mínimo e a provisão de bens e serviços é feita pelo setor privado.

Outros autores distinguem três grupos relativamente homogéneos:

  • Grupo Napoleónico (França, Luxemburgo, Espanha, Portugal, Itália e Grécia);
  • Grupo Britânico (Reino Unido e Irlanda);
  • e da Europa do Norte (Suécia Dinamarca, Noruega e Finlândia). Ficam de fora desta classificação a Alemanha, Áustria e Suíça.

Wolman (2008) chama a atenção para a dificuldade de classificação, defendendo que deve depender de diversas variáveis (Quadro 1)
Isto significa que não é fácil encontrar um modelo de gestão universal. Embora os governos locais possam ser agrupados em diversas categorias, existem demasiadas variáveis a considerar, pelo que se torna praticamente impossível encontrar um modelo único. Existem tendências.

Quadro 1. Variáveis a ter em conta na classificação dos Governos Locais

VariávelDescrição
1. Objetivo principal do governo localConforme as funções: fornecimento de serviços; prestador de serviços sociais; promotor dos interesses da comunidade; solucionador de conflitos
2. Importância do Governo LocalSerá que a ações do governo local afetam a vida dos cidadãos?
3. Estrutura do governo localFormas de governo local (Mayor; Council manager; Committee system; Collective leadership; electoral decision rule). Estrutura: área metropolitana; fragmentação /consolidação. Características do governo central (federal
4. Descentralização e Federalismo FiscalRelações fiscais entre os diversos níveis do governo
5. Autonomia LocalGrau de liberdade na tomada de decisões
6. Democracia LocalRelações entre os decisores e os cidadãos em termos de prestação de contas; responsabilidade dos decisores perante as preferências do público; representação dos habitantes; participação na eleição dos decisores municipais
7. Capacidade e desempenho do governo localSerá que o governo local tem meios para prosseguir os seus objetivos? E fá-lo?
8. Prestação de serviços por parte do governo localSão os serviços prestados com eficiência e com equidade? E de que forma?
9. Política e políticas públicas do governo localExistem clivagens entre os habitantes? Existe participação no processo político? De que tipo são as políticas locais?
Fonte: Wolman, Harold. 2008: 97-98 

Literatura sobre o Governo Local no Sec. XXI.

Neste século existem poucas publicações sobre gestão municipal, pelo menos em Portugal, sendo de realçar Montalvo (2003), Rocha (2010) e Madeira (2011).

Se consultarmos a literatura em geral, encontramos a insistência em diversos temas que, em grande medida, vêm de traz. Estamos a falar da fragmentação e recomposição municipal ( Swianiewicz, 2018) que em Portugal teve especial relevância com a política de junção das freguesias (Rocha e Zavale,2013).

Continua a apelar-se à participação dos cidadãos nas políticas municipais (A. Michels e L. Graaf, 2010), sublinhando a governação em rede (Larnell, 2018), em contraste com a crítica à Nova Gestão Pública ( Gernà Bel e outros, 2018). Finalmente, trata as consequências da crise de 2007/2008 para a gestão municipal (Larnell, 2018; N. Bailey e outros, 2015), enverando-se por análises que procuram investigar as variáveis que explicam o desempenho das organizações locais. Veja-se A. Cardoso e A. Marenca,2020 (2020) sobre as consequências das nomeações políticas nos governos locais para a performance; e R. Gomes e outros 2020) sobre a influência dos stakeholders no desempenho do governo local.

Como se vê não é muito para construir uma nova abordagem à gestão municipal. E, todavia, torna-se urgente responder à questão posta por Barnes (2010), logo após a crise: How will cities be governed in 2020?

Já na altura, Barnes dava algumas pistas, sublinhando que a administração local passa pela intensificação das relações do governo municipal com os seus cidadãos, por um lado, e, por outro lado, com os governos locais, seus vizinhos.

Em todo o caso, importa analisar a evolução do governo local e quais as suas fases de desenvolvimento. É o que iremos fazer de seguida.

 

2. Evolução da Gestão Municipal

Segundo Carlos N. Silva (1995), a gestão municipal terá atravessado, modernamente, três fases: fase administrativa; fase fordista; e fase pós-fordista.

A fase administrativa carateriza-se pela prática de atos administrativos, isto é, concessão de licenças e autorizações. A fase fordista traduziu-se na construção de infraestruturas, redes viárias, abastecimento de água, saneamento e habitação social, equipamentos públicos e sistema de transportes. Em matéria especialmente relacionada com a economia, centrou-se na área da localização industrial (parques industriais, polos de crescimento e infraestruturas logísticas).

Em finais dos anos setenta, o planeamento racional entra em crise, bem assim como o Estado Providência. As cidades desindustrializam-se e nasce o planeamento estratégico e o marketing urbano.

Em boa verdade não estamos a falar de modelos de gestão, mas da atividade dos municípios e as coisas não se confundem, embora se possam entrelaçar mutuamente.

Atividades principais, contornos organizacionais são realidades que não se confundem, sendo certo que, muitas vezes é impossível tratá-las separadamente.

A nossa abordagem será, porém, predominantemente de gestão pública, o que nos leva a fasear da seguinte maneira: gestão tradicional; Nova Gestão Pública; Governação e gestão em rede; e gestão pós-crise.

Gestão Tradicional

Embora haja diferenças entre os diversos modelos de municípios, o modelo clássico, ou tradicional carateriza-se pela prática de atos administrativos, consubstanciada na passagem de licenças e autorizações. Nos países do Sul da Europa, os municípios são uma espécie de divisão administrativa, sendo que o fornecimento de serviços sociais era da responsabilidade do governo central.

Os funcionários estavam abrangidos pelo Estatuto da função pública e no caso de Portugal, estavam integrados no Ministério da Administração interna. Só depois de 1974 é que cada município passou a ter o seu quadro de pessoal.

Por volta dos anos sessenta, a atividade municipal foi-se alterando no sentido do que Carlos Silva (1995) chama fase fordista, a qual se traduziu na construção de infraestruturas, na construção da rede viária, água, saneamento, habitação social, equipamentos públicos e sistema de transportes. Importa, porém sublinhar que a natureza da gestão municipal permanece a mesma, já que os investimentos municipais usavam mecanismos do Direito Administrativo, como o contrato de concessão de serviços públicos e o contrato de empreitada. Todavia, a estrutura e organização municipal não mudou significativamente.

Nova Gestão Pública

A Nova Gestão Pública (NPM), descrita como introdução de novas técnicas, conceitos e princípios de gestão na área da Administração Pública, inclui (R. Leach e N. Barnett, 1997):

  • Cultura gestionária que reflete as práticas do setor privado, em oposição à Administração Pública tradicional.
  • Ênfase na economia, eficiência e eficácia.
  • Medidas do desempenho.
  • Flexibilidade nas relações de trabalho.
  • Ênfase na possibilidade de escolha da parte do consumidor.
  • Contracting out de serviços.
  • Promoção de relações contratuais com o setor privado.
  • Promoção da concorrência e do mercado dentro do setor público.

Em termos de ideias, significa o casamento da teoria económica da escolha pública e do pensamento gestionário.

Na prática, traduziu-se na transferência de funções de governo para organizações públicas e do setor privado. Em Portugal, esta filosofia manifestou-se em privatizações, empresarialização e out sourcing.

Importa sublinhar, porém, de um processo relativamente fácil (A. Pereira, 2000), já que os municípios são unidades político-administrativas, dotadas de governo próprio, em comunicação constante com a população, sendo certo que podem ser consideradas como unidades de gestão, propícias ao desenvolvimento do management público. Margarida Proença (1993) sublinha uma ideia semelhante, ao considerar os municípios como organizações complexas com lógicas diferenciadas: a dos eleitos, dos eleitores, clientes, consumidores e contribuintes.

Com a crise financeira dos finais dos anos setenta, as autarquias locais viram-se forçadas a assumir funções tradicionalmente desempenhadas pelo Estado de Welfare, designadamente no domínio da educação, saúde, ação social, e, mesmo, emprego. Claro que estas funções não têm que ser desempenhadas pela estrutura administrativa municipal, podendo sê-lo por cooperativas, organizações não- governamentais, ou através do contracting out.

Todavia, e em simultâneo, renasceu o movimento de recomposição municipal, o que consiste fundamentalmente no aumento do tamanho das unidades locais, de forma que sejam conseguidas economias de escala que permitam o funcionamento dos serviços a preços mais baixos e mais eficazmente.

Em Portugal a transferência dos serviços sociais para as autarquias locais manifesta-se muito claramente nas leis relativas às atribuições das autarquias (Quadro Nº 2). A lei nº 50/ 2018, de 16 de Agosto, artigo nº 11, acrescenta mais competências no domínio da educação, ação social, saúde, proteção civil, cultura, património, habitação, gestão florestal, transportes e vias de comunicação e estruturas de atendimento aos cidadãos. Estas transferências foram acompanhadas de meios de financiamento, de recursos patrimoniais e de recursos humanos.

Por outro lado, o movimento de recomposição, embora imposto pela TROIKA, traduziu-se na agregação e fusão de freguesias, efetuada em 2013 (Lei Nº 22/2012, de 30 de Maio).

O redimensionamento municipal insere-se também numa lógica de consideração dos municípios como unidades de negócio, dotados de estratégia própria.

Quadro Nº 2: Atribuições das Autarquias Locais, entre 1977 e 1999

Lei n 79/77, de 25 de OutubroDL 100/84, de 29 de MarçoLei n 159/99 de 14 de setembroLei nº 50/2018 de 16 de Agosto
Artigo 2ºArtigo 2ºArtigo 13ºArtigo 11º e sgts
a) De administração de bens próprios e sob sua jurisdição;a) À administração de bens próprios e sob sua jurisdição;a) Equipamento rural e urbano;a) Educação: assegura refeições
b) De fomento;b) Ao Desenvolvimento;b) Energia;b) Ação Social: celebrar e acompanhar os beneficiários do rendimento Social de Inserção
c) De abastecimento público;c) De abastecimento públicoc) Transportes e comunicaçõesc) Saúde: participar na gestão das novas unidades de prestação de cuidados de saúde primários e nos programas de promoção da saúde pública
d) De cultura e assistênciad) À salubridade pública e ao saneamento básico;d) Educaçãod) Proteção civil: planos municipais de emergência
e) De salubridade públicae) À saúdee) Patrimónioe) Cultura: gerir
-f) À educação e ensinof) Tempos livres e desportof) Património: gestão do património público sem utilização afeto à administração direta e indireta do Estado;
-g) À proteção à infância e terceira idade;g) Saúdeg) Habitação: gerir os programas de apoio ao arrendamento urbano e reabilitação urbana
-h) À culturah) Ação Social;h) Estruturas de atendimento aos cidadãos: gabinetes de apoio aos emigrantes
-i) À defesa e proteção do meio ambiente e da qualidade devia do respetivo agregado populacional;i) Habitação;i) Policiamento: proteção e saúde animal; segurança dos alimentos; segurança contra incêndios;
-j) À proteção civil;j) À proteção civil;-
--k) Ambiente e saneamento básico;-
--l) Defesa do consumidor;-
--m) Promoção do desenvolvimento;-
--n) Ordenamento do território e urbanismo;-
--o) Polícia municipal;-
--p) Cooperação externa-
Fonte: Atualização de Fernandino Lopes, 2011: 696

Ora, este desenvolvimento tem consequências, quer no sistema político local, com o crescente protagonismo do presidente da câmara, em detrimento dos órgãos coletivos, quer na organização dos serviços. Neste ponto, a estrutura interna tende a tomar o formato de empresa, na lógica da Nova Gestão Pública (Rocha e Zavale, 2013)

A experiência veio, porém, demonstrar que o modelo gestionário se mostrou inadequado para resolver os problemas e novas responsabilidades da Administração local, vindo progressivamente a ser abandonado com o aparecimento do conceito de governação.

Governação e Novo Serviço Público

O conceito de governação, proposto por Osborne (2010) põe os cidadãos no centro do sistema político local. Este processo implica:

  • Construir um sistema de colaboração com os cidadãos e grupos de cidadãos.
  • Encorajar responsabilidades partilhadas.
  • Disseminar informação, a fim de possibilitar a compreensão dos problemas públicos.
  • Procurar oportunidades para envolver os cidadãos nas atividades do governo.

A participação supõe o recurso a determinados mecanismos (Fátima Fonseca,2003):

  • Uso de mecanismos de informação com recurso às novas tecnologias.
  • Mecanismos de consulta, como seja o recurso a referendos para decidir das políticas municipais importantes.
  • Participação dos cidadãos nos assuntos locais, proliferando as técnicas das sondagens e outros mecanismos para conhecer a vontade dos munícipes os quais são considerados stakeholders e não passivos consumidores de serviços.

Em termos práticos, o novo modelo de gestão representa uma alternativa à gestão burocrática, bem assim como à gestão com base nos mecanismos de mercado (Quadro Nº 3)

Para além do papel fundamental dos cidadãos, centrais no processo político, o conceito de governação designa a estrutura de poder de uma organização que está integrada num ambiente que não pode ser dominado porque muito complexo e com intervenção de vários atores.

Assim, a governação não consiste em implementar racionalmente políticas em ordem a resultados, mas em negociar, dar e tomar, significando um processo não hierárquico e não racional de decidir. Por outras palavras, a gestão em rede supõe a necessidade de gerir interdependências e não o controle, embora o poder municipal ocupe o centro do processo decisório.

Quadro Nº 3: Comparando Perspetivas: Administração Pública Tradicional, Nova Gestão Pública Governação de Novo Serviço Público.

-Administração TradicionalNova Gestão PúblicaNovo Serviço Público
1. Fundamentos TeóricosTeoria PolíticaTeoria EconómicaTeoria Democrática
2. Racionalidade e modelos de comportamento humanoRacionalidade administrativa e interesse públicoRacionalidade económica e auto interesseRacionalidade estratégica
3. Conceção do interesse públicoPolíticoAgregação de interesses individuaisDiálogo acerca de valores partilhados
4. Perante quem são os funcionários responsáveis?Clientes e constituintesConsumidoresCidadãos
5. Papel do governoImplementação com base em objetivosServindo de catalisador do mercadoServindo a negociação
6.Mecanismos para prosseguir objetivos políticosAdministração de programa através de agências governamentaisCriação de mecanismos e incentivos através de organizações privadasConstruindo coalisões entre agências non-profit e privadas
7. Prestação de contasHierárquicaCom base nos resultados do mercadoMultifacetadas com base em lei
8. Discricionaridade administrativaLimitadaAmplaNecessária discricionaridade
9. Estrutura organizacionalOrganizações burocráticas com autoridade top-downOrganizações descentralizadasEstrutura de colaboração com a liderança partilhada
10. Motivação dos funcionários públicosSalários e benefíciosEspírito empresarialServiço público; desejo de contribuir para a sociedade
Fonte: Denhardt and Denhardt, 2000: 554

O Presidente da Câmara deixa de ser o “chefe de uma empresa” que gere o município num mercado de concorrência, para assumir o papel de negociador. Foi neste contexto que se assistiu á individualização das autarquias, a nova reestruturação dos serviços com a substituição do processo de decisão por uma relação de interdependência, ao impulso ao marketing urbano e atenção à qualidade dos serviços que ocorreu a crise económica e financeira que afetou profundamente a gestão municipal.

A Gestão Municipal no Período Pós- Crise

Depois da crise de 2008, a literatura aborda dois temas muito caros à Nova Gestão Pública. Trata-se da recomposição do território municipal, em ordem a ajustar o território municipal à produção de novos serviços. Swianiewicz (2018),em artigo recente, sublinha a ideia de que se a fragmentação pode ser um problema, a fusão de municípios pode não ser uma solução. Está por provar que haja uma relação entre a dimensão do município e a sua performance. Na verdade, os municípios são organizações que prestam múltiplos serviços (Wollmann, 2016) e cada um desses serviços tem a sua economia de escala, pelo que a solução está na colaboração intermunicipal.

Em Portugal, apesar de a dimensão dos municípios ter caraterísticas mais dos países do Norte que do Sul, a TROIKA, sem perceber muito bem, insistiu na agregação das unidades administrativas locais. O governo respondeu, fundindo freguesias de pouca população. Está por provar que tenha havido ganhos de eficiência, tanto mais que as freguesias têm poucas competências e têm um passado historicamente simbólico, remontando à Idade Média como unidades religiosas, ou paróquias. Teria sido mais correto repensar as suas competências, dando-lhes o papel de postos da Loja do Cidadão.

Em segundo lugar, segundo Germà e outros (2018), a entrega de determinados serviços ao setor privado, advogada pela Nova Gestão Pública, não parece ser uma solução para as organizações municipais, insistindo também na cooperação intermunicipal, capaz de explorar os benefícios das economias de escala e de scope.

Em terceiro lugar, a análise vem demonstrando que na fase anterior à crise, um grande número de atores tomavam parte no processo de decisão que era necessariamente participado. Ora isto mudou depois de 2009, impondo-se a tomada de decisão com base na racionalidade económica (Larnell, 2018).

A crise traduziu-se naturalmente em restrições fiscais e na ameaça de desmantelamento dos serviços sociais. Baley e outros (2015) falam em repensar o governo local e na necessidade de absorver muitos dos cortes, através de ganhos de eficiência, mantendo a funcionar os serviços.

Em 2010, a prestigiada revista Public Administration Review organizou um simpósio intitulado: O Futuro do Governo Local. Nele participam os maiores especialistas americanos do poder local. Barnes (2010), por exemplo, insistiu na necessidade de colaboração intermunicipal e entre o governo municipal e os seus cidadãos. Já Hayard (2010) insiste no papel do governo local: promover a participação da comunidade, fornecer serviços e aplicar regulamentação.

Em resumo, nada de muito concreto. Porém, em termos de gestão pública em geral, vem-se adotando um modelo de gestão denominado Neo Weberiano (Rocha, 2020) que congrega elementos da gestão clássica, como seja a reafirmação do papel do Estado, como centro de decisão e da democracia representativa e de elementos da Nova Gestão Pública, como a gestão com base em resultados e a mudança da orientação burocrática e legalista para ir ao encontro das necessidades dos cidadãos. Também não deixa cair a necessidade de participação dos cidadãos. Segundo Romero (2006), a gestão do município consiste em projetar e dirigir a agenda dos dirigentes em função das necessidades dos cidadãos, definir objetivos de caráter público, estabelecer alianças e consensos, comunicar e buscar a legitimidade da ação de uma organização complexa e de múltiplos serviços. Trata-se, pois de um modelo, cujos contornos não são ainda muito claros.

3. Conclusão

Examinamos a evolução da gestão municipal moderna, começando pela gestão clássica, as implicações da Nova Gestão Pública pra a gestão municipal e pela gestão em rede que caraterizou a última década do século XX e os primeiros dez anos do século XXl. As componentes de cada uma das fases foram-se justapondo e influenciando a gestão municipal.

Porém, a crise económica e financeira de 2008, que se traduziu em Portugal na vinda da TROIKA pôs os municípios em stress, perseguidos pelos cortes e restrições orçamentais. Ao mesmo tempo, o governo central continuou a descentralização das funções sociais que caíram sob a responsabilidade dos municípios, sem que tenham receitas adequadas.

E, é neste contexto, que os municípios procuram um novo modelo de gestão que combine a racionalidade e a centralidade do poder municipal, a preocupação com a eficiência, obtenção de resultados e avaliação, sem perder de vista que a participação dos cidadãos que é um elemento essencial da nova gestão, a qual deve ser potenciada pelas novas tecnologias.

Trata-se de um modelo híbrido de gestão que apela à relação intermunicipal na procura de economias de escala e de scope.

Trata-se de um modelo que a nova corrente de gestão pública denomina de Neo Weberiana, mas cujos contornos a nível municipal ainda são muito indefinidos.

 

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J. A. Oliveira Rocha
Professor Catedrático Aposentado da Universidade do Minho (Portugal). Professor de Ciência Política, Gestão Pública e Políticas Públicas

Gonçalves J. B. Zavale
Professor Auxiliar da Universidade Joaquim Chissano- Maputo, (Moçambique). Professor de Administração Local, Gestão Pública e Políticas Públicas

 

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